Compartir:
En nuestra primera entrega, hablamos sobre qué son los "Activos Intangibles", estos activos carentes de sustancia física pero que, sin embargo, en la economía actual están representando hasta el 85% del valor de las empresas.
En resumen, los activos intangibles, son significativos para la generación de valor, a veces toman la forma de propiedad intelectual, otras veces de procesos o de tecnologías de información y, son fundamentales en la articulación de las nuevas fuentes de valor para una organización. Pero,
Hablamos, en términos más amplios, de la generación de valor a los distintos stakeholders de una organización como lo son las comunidades, empleados, ciudadanos, además de clientes y dueños. Está mirada amplia del valor requiere, además, entender cuáles son esas distintas fuentes de valor.
Para eso, utilizamos como modelo de análisis, el canvas de modelo de negocio. Una versión extendida del canvas de modelo de negocio que nos permite comprender cuáles son los principales componentes o factores determinantes de la generación de valor de una organización y, en particular, la identificación de los activos intangibles clave.
Entramos así, a nuestro segundo tema de esta serie de 4:
Cómo podemos clasificar los activos intangibles, existe alguna manera de entenderlos, alguna forma de agrupación para identificarlos de forma clara. Efectivamente, dentro de la literatura, la evidencia empírica y el análisis de distintos autores, los activos intangibles se han ido organizando en 5 grandes categorías o capitales.
1. El primero corresponden al Capital Estratégico.
El capital estratégico está constituido por la definición del propósito, misión, visión, la estrategia de la compañía, su modelo de negocio, su capacidad de innovación y cultura.
Es, por lo tanto, fundamental al ser parte de las primeras definiciones que van a determinar la mirada de largo plazo, el sentido del propósito, la manera en que la organización va a estructurar sus recursos y la forma como va a crear valor.
2. El segundo es el Capital Estructural.
Este tipo de activos están conformados principalmente, por los procesos y sistemas de la organización, por un lado y, conocimiento y propiedad intelectual, por otro.
Estas dos grandes agrupaciones corresponden justamente al andamiaje que sostiene a la organización, de ahí el nombre de capital o activo estructural.
3. El tercer componente o dimensión, corresponde al Capital Humano.
El capital humano, organizado principalmente en función de sus competencias, en aquellas capacidades de visión, análisis del futuro, organización y liderazgo concentrada, por un lado, en capital directivo y, por otro, el capital de capacidades funcionales técnicas y de ejecución, concentrado nuestros equipos de trabajo y colaboradores.
El capital humano, no es entendido solamente entonces, como el número o el headcount de personas, sino fundamentalmente, en términos de sus competencias y capacidades para poder articular y movilizar.
Se reconoce que las personas son los arquitectos de la estrategia de la organización y de su ejecución.
4. El cuarto es el Capital Relacional.
Si hacemos un breve resumen, el capital estratégico nos define la mirada de largo plazo, nos articula el propósito y el sentido de generación de valor de la organización.
Sabemos también que necesitamos un andamiaje que nos de estructura y soporte, conformado por procesos, tecnologías, conocimiento y propiedad intelectual. A este activo, lo reconocemos como capital estructural.
Como pieza fundamental mencionamos a las personas, base del capital humano en su dimensión de competencias y como los grandes arquitectos, diseñadores y ejecutores de la estrategia, de la captura y generación de valor, sin embargo, para generar ese valor, necesitamos hacerlo con relación a otros, a terceros.
La organización no puede vivir en forma aislada, aquí surge entonces el capital relacional, organizado en 3 grandes agrupaciones:
a) La primera corresponde a la Marca.
La marca como el gran paraguas o sustento de las organizaciones modernas que, representa la manera en cómo la organización se comunica e interactúa, cómo es percibida por los distintos accionistas, interesados, clientes, colaboradores y sociedad en general.
b) La segunda componente del capital relacional corresponde a los Clientes.
Los clientes son fundamentales y se debe considerar, la articulación de propuestas de valor, el indicar cómo les vamos a generar valor y el modelamiento de la relación con ellos.
) Los Aliados son el tercer componente.
Estamos refiriéndonos no sólo a los proveedores, estamos hablando de la capacidad para estructurar redes que incluyen además de los proveedores, a los aliados y colaboradores externos; ecosistemas con quienes vamos a estar trabajando y gestionando el valor.
5. El quinto capital estratégico el Capital Medioambiental.
Estos son los 5 Capitales Intangibles que estaremos modelando en nuestro Modelo de Negocio para entender, cómo se relacionan para generar el valor que la organización pretende entregar a sus distintos stakeholders: clientes, dueños, comunidades, medio ambiente, colaboradores y por supuesto, la sociedad en general.
Ya que tenemos identificados los 5 Capitales Intangibles, el modelarlos, identificar su importancia relativa, su énfasis en el modelo de negocio nos permitirá entender las relaciones entre ellos, para la configuración de valor.
Pensemos por ejemplo en la minería, el sueldo de Chile, un sector absolutamente determinante para la generación de valor, no solamente a nivel del sector sino a nivel de país.
Tradicionalmente, las empresas mineras habían puesto mucho énfasis en el recurso minero, en las características del yacimiento, en la infraestructura física que se requiere para llegar extraer, explotar y obtener finalmente el preciado mineral, sin embargo, dadas las condiciones actuales, eso ya no es suficiente.
Es fundamental entonces que, nuestro modelo de negocio considere cómo nuestra empresa minera va a generar valor a las comunidades y por lo tanto, cómo se va a relacionar para fines de desarrollar capacidad en dichas comunidades, capacidad que permita empleabilidad, que permita una relación adecuada en términos del uso del agua, en término de la logística, el flujo de camiones y materiales peligrosos o de cuál va a ser el manejo responsable de recursos como relave o los distintos tipos de residuos de la empresa minera.
Tenemos que entender, cómo adicionalmente, la empresa minera va a incorporar la innovación para resolver los desafíos medioambientales, el manejo no sólo del mineral, sino de los subproductos que genera.
Por otro lado, también cómo el modelo de negocio y la organización van a relacionarse con los proveedores internacionales y locales. Cómo va a finalmente construir valor y, por lo tanto, lo que cada una de las organizaciones va definiendo, en el caso del negocio minero es, cómo va a utilizar un activo intangible como lo son la innovación, el aprendizaje y la mejora continua; qué tipo de tecnología va a utilizar para capturar, en tiempo real, información de sus operaciones que aseguren, no sólo una operación eficiente sino sobretodo, una operación medioambientalmente responsable.
En esta línea, tendrá que ser capaz de identificar cómo desarrollar el capital humano y, por lo tanto, el manejo de turnos, la formación de personas, la incorporación de nuevas habilidades y capacidades para estos entornos donde, crecientemente estamos utilizando tecnología.
Tiene que explicar adecuadamente, cuál va a ser su relacionamiento con las comunidades y como veíamos, cuál va a ser el tipo de trabajo, desarrollo y proyectos de sustentabilidad que va a estar desarrollando en beneficio de las éstas.
Así como en el negocio minero enfrentamos un tipo de desafíos, en otros, dentro de la industria de alimentación, encontramos el ejemplo de Not Company, empresa de la que habíamos hecho mención en el capítulo anterior.
NotCo ha privilegiado, por sobre el uso de activos tangibles, como grandes predios, mantener grandes cantidades de cabezas de ganado o uso de proteína animal, el llevar adelante una reingeniería de los alimentos basados en software, en su Archimboldo, su sistema de inteligencia artificial y, también en la capacidad de sintetizar proteínas vegetales con el fin de producir distintos tipos de alimentos que reemplazan, a las animales.
Por lo tanto, aquí reconocemos claramente los énfasis distintos que se están produciendo en este modelo de negocio. NotCo ha privilegiado el uso de software y activos intangibles, como lo son procesos distintos, el uso de tecnologías de información y el distinto uso de recursos, para lograr una propuesta innovadora de generación de valor a clientes y proveedores versus, el contar con predios extensivos para forraje, crianza de ganado, consumo excesivo del agua y contaminación, por nombrar sólo algunos de los puntos diferenciadores.
Estos son dos ejemplos muy simples de cómo, distintos modelos de negocio, por un lado, los más clásicos asociados a commodity de recursos naturales y, otro más avanzados, asociados a la producción de alimentos, definen distintos énfasis en la utilización de sus capitales intangibles, para generar valor sustentable.
Modelo de Madurez Digital aplicado: Pasos a seguir El ITD 2.0 entrega un nivel de desagregación de los habilitadores...
¿Para qué sirve un Modelo de Madurez Digital? El Índice de Transformación Digital (ITD) es la forma en que...
Modelo de Capitales Intangibles Los capitales intangibles aportan más del 90% del valor de las 500 de las empresas...
Escribe en el siguiente formulario tu solicitud y nuestro equipo en breve se pondrá en contacto contigo.
Escribe en el siguiente formulario tu solicitud y nuestro equipo en breve se pondrá en contacto contigo.
Escribe en el siguiente formulario tu solicitud y nuestro equipo en breve se pondrá en contacto contigo.
