Transelec

• Cliente: Transelec. 
• País: Chile.
• Año: septiembre 2017 – abril 2019.
• Industria: Energía.
• Servicio(s) aplicado: Analítica para la Toma de decisiones. 

Desafío/problema: En el 2013, Transelec realizó una revisión de procesos, productividad y eficiencia, a través una asesoría con el Boston Consulting Group (BCG). Como resultado del análisis del BCG, se tomaron acciones respecto de productividad y organización.

Adicionalmente se prestó un análisis de las operaciones, que representaban aproximadamente un tercio del gasto total de Transelec (OPEX). En este ámbito BCG planteó un modelo de gastos e indicadores, pero que no se materializó por un bajo involucramiento de las áreas operativas en su diseño, falta de datos y métricas que representarán la realidad operacional.

Dado lo anterior, se presenta el desafío de instalar la capacidad en la organización; iniciando con el área de operaciones; para identificar oportunidades de mejora que permitan incrementar la productividad en cada área, impactando tanto en mejores resultados para estudios e ingeniería de proyectos, mantenimiento y renovación de equipos, niveles de servicios en las áreas internas, o un mejor uso de recursos CAPEX u OPEX en la compañía.

Desafío/problema: En el 2013, Transelec realizó una revisión de procesos, productividad y eficiencia, a través una asesoría con el Boston Consulting Group (BCG). Como resultado del análisis del BCG, se tomaron acciones respecto de productividad y organización.

Adicionalmente se prestó un análisis de las operaciones, que representaban aproximadamente un tercio del gasto total de Transelec (OPEX). En este ámbito BCG planteó un modelo de gastos e indicadores, pero que no se materializó por un bajo involucramiento de las áreas operativas en su diseño, falta de datos y métricas que representarán la realidad operacional.

Solución: Instalar la capacidad de gestión de valor y fuentes de productividad a través de un modelo basado de la metodología Value Based Management (Gestión basada en valor) que permita a cada área, identificar los drivers principales con fuente de productividad desde la entrega de cada servicio.

Para esto se definió cada área de la organización como un área prestadora de servicios. Con esto se definió el catálogo de servicios de cada área (tanto a clientes externos como a internos dentro de la organización) junto con los procesos asociados. Se realizó un diagnóstico de la madurez de los procesos de cada área, a través del modelo de madurez de procesos de Hammer, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora.

Con esta definición se continuó con ABC Costing (costeo basado en actividades) para cuantificar el costo asociado a cada servicio y las actividades que conlleva su entrega. En el costeo de actividades, se generó una distribución de costos directos e indirectos a cada servicio. La distribución de costos indirectos incluyó un estudio de tiempo y método, para distribuir el costo por Horas Hombre asociadas a cada actividad.

Se modelaron las principales partidas de OPEX (ej: mantenimientos) para identificar drivers de costos como fuente adicional de productividad para las áreas.

Con el costeo de actividades validado, se construyeron los árboles de valor (en base a VBM) para identificar los drivers clave que permitan generar fuentes de productividad para cada área, y se definieron las métricas clave que permiten monitorear avances y cumplimiento de metas.

A partir de los árboles de valor, se identificó un grupo de iniciativas de mejora, que en conjunto con las oportunidades de mejora desde la madurez de procesos, y desde el costeo de actividades, generaron el pool de iniciativas de productividad para cada área.

Finalmente, se construyeron los casos de negocio para las iniciativas de mejora, identificando el impacto y valor que generan a la organización y que permitió su priorización para la definición del roadmap de implementación de mejoras.

El desarrollo del proyecto se realizó en ciclos de trabajo de 2 a 4 meses por cada área, inició con el área de Operaciones, para continuar secuencialmente con Ingeniería y Desarrollo de Proyectos, Finanzas, Comercial y Desarrollo de Negocios, Personas y Organización, Asuntos Regulatorios y Jurídicos, Asuntos Corporativos y Sustentabilidad, y cerró con el área de Innovación y Transformación Digital.

Resultados: 

• Diagnóstico de madurez de procesos e identificación de oportunidades de mejora para aumentar el nivel de madurez en los procesos de cada área de la compañía.
• Diseño de servicios a clientes externos e internos por cada área.
• Diseño de procesos a través de instrumento SIPOC.
• Estudio de tiempo y método con el consumo de horas de equipos en los distintos servicios.
• Costeo de servicios
• Identificación de oportunidades de mejora en la imputación y gestión de costos a través de las cuentas contables de cada área (directas y de transferencia desde otras áreas).
• Modelamiento de principales partidas de OPEX para identificar drivers de costo como fuentes de productividad.
• Árboles de valor por área/servicio con el conjunto de drivers o palancas de valor y sus métricas clave.
• Diseño del Roadmap de proyectos co-diseñado con cada equipo. 

Otros resultados:

• Cambio de paradigma desde una gestión enfocado en actividades, a una gestión basada en valor.
• Mejora en la capacidad analítica y conciencia del uso de datos e información clave para la toma de decisiones.
• Conciencia de la necesidad de diseñar servicios considerando a clientes.
• El identificar y costear los servicios cruzados entre áreas, entregó información relevante para estructurar y alinear de mejor forma el nivel de servicio.

Integrantes del proyecto: Del equipo actual: Francisca Barceló, Gonzalo Cárdenas y Arturo Alba. Personas que ya no se encuentran en la organización: Nicolás Muñoz, Andrés Zanetta. Del ecosistema AKLOE: Felipe Pardo, Horacio Arre